jueves, diciembre 14, 2006

Entre las Organizaciones como entre las Naciones, la llegada al Consenso y a la Colaboración, será la Paz

Acabo de leer en el Harvard Business Review en español de Octubre de 2006 un artículo llamado “Las Herramientas de la Cooperación y del Cambio”, por Clayton M.Christensen, Matt Marx y Howard H. Stevenson.

La revista del Harvard Business Review (HBR para abreviar) es hipercara. Algo así como 200 pesos por número y es mensual. O sea que comprarla directamente de los stands saldría como 2,400 pesos anuales, claro, con el menor costo de suscripción todo se hace atractivo. No mucho, pero sí algo.

Pero es una revista ciertamente deliciosa. Si le hayas el sabor, claro. En primera no es aburrida y no es que yo afirme que mis aficiones y preferencias sean las de las áreas administrativas (como lo atestigua este y mis demás blogs). Pero cuando uno encuentra detalles claros, novedosos e interesantes, y con aplicación práctica ¡pero por supuesto que prestas atención!

Como ya se sabe la revista está enfocada en asuntos de administración y de negocios, pero no todo es eso. Se habla de innovación, se habla de creatividad, de liderazgo, se habla de cómo ser mejores y más eficaces en nuestras labores. Y tal y como dice Seinfeld: “no que eso tenga algo de malo”.

Normalmente son artículos realizados por investigadores en muy diversos campos de la administración, tomado el tema de la administración como una ciencia y con enfoques metodológicos como tales.

Y esta nota tiene que ver que al hojearla recientemente me di cuenta que traía un esquemita muy atractivo que se me hizo fascinante, espero que lo vean igual. Lo incluiré aquí por primera vez:




Pero no nos adelantemos. Lo volveré a incluir más abajo.

No trataré de explicar más allá de lo obvio. Dicen los autores que se han definido cuatro áreas acerca de cómo la gente actúa respecto al concepto del “CONSENSO” y que se relaciona con “CAUSAS y EFECTOS”.

El consenso según esto y a menos que se disponga de otra cosa es la actitud de varias personas hacia un acuerdo respecto a una situación particular y específica.

El consenso es una actitud necesaria en la consecución de las actividades colectivas. Esto es necesario en todas circunstancias, desde las que se ven en una escuela (el consenso es impuesto por un maestro o maestra), en una organización, en donde el consenso es adquirido a través de varias circunstancias que van desde “costumbre” (las cosas siempre se han hecho así) hasta “cultura” (amamos a esta organización y amamos pertenecer a ella), o en una democracia, donde el consenso es realizado a través de una votación entre ciudadanos cualificados (donde gana el grupo mayor convencido de una idea, ideal, intereses, personas o partidos, esto se realiza por políticos que viven de lograr imponer sus ideas en mayorías para poder representarlas).

Los investigadores del artículo en un cuadro definen una imagen de donde se trazan líneas de actuación de las organizaciones. Nunca hay que olvidar que en las organizaciones, como en las escuelas o en los países, hay personas cada una con sus propios ideales, intereses, circunstancias y momentos.

De alguna manera se describen las herramientas existentes a disposición de los líderes (personas que por nombramiento o por valores personales son capaces de utilizarlas o de llevarlas a cabo) para poder enfilar la organización en sí hacia un punto determinado, que normalmente se desea que sea el del éxito para todos (espero que esto último sea más que un buen deseo).

Que hay una línea que va entre el Nulo Consenso y el Amplio Consenso entre lo que la gente concuerda en lo que quiere la empresa o como quien dice: estás de acuerdo o no estás en lo que se busca como empresa (en el entendido general de lo que busca la empresa).

Que hay otra línea que va entre ambos puntos, el Nulo Consenso y el Amplio Consenso, entre lo que la gente en la empresa entiende con las causas y los efectos. ¿Sabes porqué las cosas se hacen como se hacen? Peor aún, ¿estás de acuerdo con ello? Aquí se habla de confianza. No confianza ciega, claro, sólo confianza.

Mientras se digiere todo esto hay que mostrar que el mundo está así:

Una vez más, insisto, aquí hay un punto en el cual me hace pensar que no sólo podríamos hablar de empresa en sí, sino de cualquier entidad que deseemos que estén en consenso tarde que temprano. Por ejemplo una comunidad o un país, ¿por qué no? Es más, seamos audaces: ¿por qué no una Cámara de Diputados?

El artículo menciona que la principal tarea de un ejecutivo es “lograr que los empleados trabajen unidos de una forma sistemática”. Y ya sabemos todos que eso ya de por sí es complicado, que cada quién resuelva lo que está definido a resolver en los momentos correctos, en la manera precisa.

Y eso está bien. Pero el cambio (el concepto del cambio en sí) es lo único que es fijo en la naturaleza, es decir, todo todo todo cambia. Incluso las condiciones existentes a nuestro alrededor. Entonces, algo ya trillado se exige: hay que cambiar. Sí, ¿pero cómo?

El mundo cambia, cambia el clima, el clima político, el clima empresarial. Cambia el clima global. Y nadie escucha a quién lo prevé, eso es lo normal en nuestra sociedad. Ya cuando empiezan los problemas es cuando el cambio urge. Y lo peor, hay que hacerlo y a muchos no les agrada ese punto de ir como de subida y picando piedra.

Un país no es una empresa, eso lo dejó muy claro el anterior presidente de esta república. O el ex gobernador de un estado al norte de la república que quiero mucho. Al estado, no al ex gob.

Pero hay puntos interesantes en el artículo. Habla de los fracasos que hubo en ciertas empresas en los que no se logró la cooperación. Que probablemente se equivocaron en las herramientas a usar. No lograron el consenso y no obtuvieron más que el fracaso.

Me agradó también que el nombre del libro en el que basaron el artículo se llamase Do Lunch o Be Lunched: “Come o sé comido”. Así de sencillo.

Primero, como siempre, hay que evaluar. Esto es lo de siempre que tienes que hacer en cualquier circunstancia en la que estés. Evalúa, mide, ten un punto de referencia, cuenta el tiempo. En este caso, lo que se mide es el nivel del consenso existente entre el personal o la población.

Como se mencionó arriba hay dos vertientes aquí:

Una: la que se refiere al grado en que las personas en una organización concuerdan en lo que quieren: por decir

1. los resultados que buscan de su participación en la empresa,
2. sus valores y prioridades percibidas,
3. y las concesiones que estén dispuestas a hacer las personas para lograr esos resultados.

Microsoft es un ejemplo claro: Quieren dominar esta pantalla por la que estás leyendo estas líneas. Esa es la cultura de esa empresa. Están posicionados a mero arriba y siguen queriendo estar. Llegará Linux, el estandarte del software gratuito, llegarán otras fuerzas que ahora no son dominantes, eso lo saben y lo querrán prever. Pero no todo dura, vean a IBM hace 25 años. Los reyes del mundo. Que ya no lo son.

Dos: la que se refiere al grado en que las personas concuerdan en las causas y efectos: cuales acciones conducirán al resultado deseado.

Las personas en una empresa que tengan una comprensión compartida de las causas y efectos coincidirán en qué procesos adoptar. Lo cual es un excelente comienzo.

Para ir definiendo cuadrantes, ahí van estos:


Entonces, dicen los amigos del HBR, ya que se perciba CUÁL ES el grado de consenso existente ya se pueden utilizar las herramientas disponibles. Y aquí son cuatro diferentes:

La primera es la que se refiere a las HERRAMIENTAS DE PODER.

O sea:
1. Órdenes,
2. Fuerza,
3. Coerción,
4. Amenazas.

En el caso de Yugoslavia, el Mariscal Broz Tito, él reunió bajo su mandato a un grupo diverso de etnias que incluso se odiaban entre sí por las puras herramientas de PODER que eran las únicas que funcionaban. O que funcionan, ya ven lo que pasó ahí en la Península Balcánica en la década de los 90’s cuando dejó de existir el PODER central.

Una empresa no es una nación, pero la empresa bien puede usar cuestiones de fuerza tales como rebajas en sueldos y prestaciones para los ejecutivos, forzar a que se tomen decisiones so pena de que esas decisiones se tomen sin “permiso” de las áreas correspondientes. Tomar decisiones al respecto de políticas que eran “tradición”, etc.

Esto se hace en nombre de la sobrevivencia de la organización. Cuando no se quiere entender, hay que hacer entender.

Va de nuevo el diagrama, para que no tengan que ir subiendo mucho en la nota:



Dicen los de HBR que en esto del PODER están incluidas tres herramientas, entre otras:

1. Negociación,
2. Planificación estratégica,
3. Incentivos financieros

…sólo para cuando exista un mínimo de consenso en ambas dimensiones de la matriz.

En caso necesario existen también: Órdenes, Coerción (que está situada en la parte más baja de las variantes) y Definición de Roles.

Eso sí, se dice que los incentivos financieros son contraproducentes en un ambiente de bajo consenso. En otras palabras, la gente en cuestión de dinero y en esas condiciones de ambiente siempre querrá más y no resolverá los problemas básicos.

Y también no olvidar lo importante. Para usar las herramientas de PODER se debe de tener la autoridad para utilizarlas. A-U-T-O-R-I-D-A-D.


Segundo: las HERRAMIENTAS DE GESTIÓN. Estas están enfocadas en la coordinación y en los procesos, incluyen:

1. Capacitación,
2. Procedimientos operativos estandarizados,
3. Sistemas de medición.

Traducción: sean las razones que sean por las que hacen las cosas la gente colaborará, eso corresponde a la gente que se contrata, por decir. Esta gente no tiene pasión. No la necesita. Así están bien.

Las HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO. Estas son tendientes a estar más orientadas a los resultados que a los procesos.

Para esto debe de existir un alto nivel de consenso respecto a que el cambio es consistente a la razón por la que se trabaja en la organización, aunque el consenso sea bajo en CÓMO lograr ese cambio.

Este es el caso de los líderes carismáticos que indican el glorioso destino, pero no como llegar ahí. O sea, no dicen “cómo hacer las cosas”, sólo indican que hay que “ir a que se hagan”. Esto también lo hacen los buenos ejecutivos de venta.

Bill Gates hizo esto cuando se enfrentó a Internet a regañadientes emitiendo un comunicado interno acerca de la “oleada de Internet” en 1995 que ayudó a los empleados de Microsoft a entender que la WWW se iba a convertir en una parte integral de la manera de hacer negocios en el futuro. Esto iba en contra de las creencias de entonces de los empleados mismos de Microsoft. Eso tuvo éxito eventualmente con Netscape y algo así volvió a realizar Gates ahora frente Google, que no sabemos si lo logrará vencerlo o no.

A esto se le llama visión de visionarios, específicamente siendo redundante. Y se debe de tener un equipo muy bien cohesionado en este sentido. Si no es así, la visión no funcionará, ya que siempre se verá ésta, aunque sea la mejor, con escepticismo y duda.

Las HERRAMIENTAS DE CULTURA. En este cuadrante los empleados de la organización cooperarán casi automáticamente para continuar en la misma dirección. Esta es la esencia de una cultura fuerte, afirma HBR. Se habla de cultura (en términos de organización) como “un patrón de supuestos compartidos básicos que fue aprendido por un grupo a medida que fue resolviendo sus problemas de adaptación externa e integración interna, el cual ha funcionado bien como para ser considerado válido, y por lo tanto, para ser enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas”.

No hay debate interno porque todos perciben de manera similar el mundo exterior y sobre todo, la metodología para asimilar los problemas y en el cómo solucionarlos.

Y paradójicamente eso es lo que los hace resistentes al cambio. Lo que es el folkclore y los rituales no ayudan como herramientas de cambio, sólo preservan las cosas como están.

Aquí se pueden utilizar las HERRAMIENTAS de LIDERAZGO y GESTIÓN pero sólo para reforzar la cultura existente.

Aquí el cambio sólo será gradual y dependerá mucho de lo que hagan los mismos empleados. No hay de otra, hay que convencerlos. No olvidemos, sin los empleados, o alumnos, o ciudadanos, sin ellos no hay organización, empresa, escuela o clase, estado o nación.

Las organizaciones siempre comienzan en el cuadrante inferior izquierdo, el de PENÍNSULA BALCÁNICA. Conforme pasa el tiempo los que están de acuerdo son promovidos y los que no, tienden a abandonar la empresa. El éxito es el que mueve a la organización hacia el cuadrante superior derecho, el que corresponde a APPLE COMPUTER.

Es el éxito el que genera el consenso. Aquí la clave es cómo hacer que el consenso sea el que genere el éxito.

Lo contrario es cierto. El fracaso tiende a llevar a una organización hacia la izquierda inferior, a despedazarse en el interior. Aquí lo notable del artículo de HBR es que afirma que hay expertos que recomiendan con frecuencia “crear una crisis”, porque ésta lleva forzosamente hacia una situación donde los empleados pueden ser obligados a cooperar. O como en el caso de una nación, el famoso “enemigo externo” que tratará de galvanizar la conciencia colectiva o nacional a realizar un esfuerzo supremo, etc (como fue el caso de Argentina en lo de invadir las Malvinas, una sesquicentenaria herida abierta en su psique nacional, en 1982).

No basta ser líder previsor del futuro si no se puede convencer a la organización. Podrás ser el mejor visionario pero si no puedes lograr transmitir tu idea, sobre todo si la organización pasa por buen momento, todo se irá al garete. El éxito, recordarlo siempre, a diferencia del fracaso puede ser fugaz.

Se deben de buscar, seleccionar y adoptar las herramientas correctas en el curso de estas situaciones, ahí es donde reside el talento de los líderes.

Agrega HBR que una herramienta eficaz a la hora de realizar ese cambio de pensamiento es la desagregación: la separación de la organización en unidades lo cual permite a los ejecutivos de una nueva unidad crear un nuevo consenso diferente entre sus empleados respecto a lo que quieren y a como obtenerlo.

El punto es difícil. En una organización una parte puede estar en un cuadrante y otra en otro.

En ocasiones hasta revolucionario hay que ser. Incluso es necesario ir en contra del sentido común imperante.

Cuando las culturas son diferentes hay que usar el PODER, luego ir hacia la GESTION y así hasta llegar a la CULTURA, aunque no hay fórmulas únicas ni mágicas que funcionen por sí solas.

Cuando la crisis esté a nuestro alrededor no hay de otra: a utilizar el PODER. Lo que dice al final del artículo es que al parecer no queda más que recurrir al instinto, hacerlo más explicito y aprender a utilizar las herramientas más eficaces.

Okay, esto es en las empresas y en las organizaciones ahora, ¿y en los países?

¿Qué se puede hacer?

No poca cosa. Veamos. Proyectos de nación. Proyectos de estado. Gente que votó por una opción. Gente que votó por otras distintas. Gana el que tenga un voto entre millones, ¿no?

Además del buen conducir a un país con tantas necesidades y disparidades sociales ayudando a que los que menos tengan, tengan más, y a los que tengan más, a que actúen con conciencia social (no tengo idea de cómo se escuche esto) a que ellos ayuden a promover el empleo, sin quitarles nada, digo, no se trata de promover una revolución izquierdista, pero decididamente que ellos cumplan con sus obligaciones, mínimo, ¿no?

Bueno, además de lo anterior, lo que se debe de hacer es buscar ese mínimo común denominador que es lo que conduzca al bienestar de las mayorías.

Por ejemplo, un caso a analizar así, en caliente y rapidito (rough and dirty): A veces nos decimos que qué bueno que hay tantas compañías que invierten fuera de nuestro país. Son un símbolo de nuestro espíritu empresarial y demás. Pero que triste, por otro lado y no deja de hacernos pensar eso, que hagan eso, que inviertan afuera porque les conviene más hacerlo así y que no lo hagan en nuestro mismo país. Los empleos los tienen allá afuera los polacos, los filipinos, los de Kentucky, los eslovacos o checos, incluso los chinos, no nosotros.

Y me queda clarísimo, la culpa no es de esas empresas que buscan hacer más negocio, lo cual es su principal objetivo, y una vez más mencionando a Seinfeld, “no que eso tenga algode malo”.

Es claro el porqué no lo hacen aquí. (Curiosamente pocas ocasiones, o ninguna, no recuerdo con claridad, se escucha expresar un lamento de esa situación: Sí, se trata de llevar en alto el nombre de nuestro país y sus líderes con excelente capacidad empresarial, pero ¿y nuestra tierra y nuestra gente? ¿O tal vez no se menciona este enfoque para no levantar ámpula?)

Por eso necesitamos un consenso. Necesitamos proyectos de ciudad (en cada una), proyectos de estado (en cada uno), proyecto de nación, en la mía, que es México y quizá en la tuya si es que me lees fuera de este país.

Necesitamos utilizar las herramientas que estén a nuestra disposición pero ya. Mientras discutimos, mientras los plantones, mientras las huelgas, mientras los desacuerdos, mientras la violencia del narco, mientras todo, el mundo sigue allá afuera.

Los tigres asiáticos cada uno a su manera han logrado consensos importantes, si utilizando la fuerza, las amenazas la coerción, la negociación, ellos están vendiendo al mundo entero. Lo están conquistando. Nos están superando. Están ignorando una distancia de doce mil kilómetros y diez o doce husos horarios.

Nosotros estamos en el mismo huso horario y compartimos una frontera de tres mil kilómetros con la principal nación de la tierra.

México necesita consensos urgentes en lo fiscal, en lo energético, en la justicia, en lo educativo. Tenemos el territorio, tenemos los recursos, o sea, usando una metáfora técnica de mi propio medio: tenemos el hardware, disco, memoria, procesador, sólo nos falta el software correcto para utilizar lo anterior. Nos falta lo de adentro.

Lograr el consenso y la colaboración entre los que se puede, que son nuestros diputados, tan diversos ellos, es más urgente de lo que parece.

Que si la democracia te dejó con punto cincuenta y siete de mayoría téngase por obligación que recurrir a la persuasión, al carisma, a la visión, a la negociación en la medida que sea necesaria.

Va de nuevo el diagrama propiedad intelectual de sus autores:



No pido que nos parezcamos a APPLE, pero ojala evitemos a toda costa que nos parezcamos a la PENINSULA BALCANICA.

CONCLUSION:

Que alguien con AUTORIDAD tenga la SABIDURIA de utilizar las HERRAMIENTAS necesarias para lograr lo anterior. Tiene todo para hacerlo. Tal vez no el PODER total, pero sí la AUTORIDAD.

Él que lo logre sí que será un gran estadista.

Y estará en los libros de Historia del futuro.

Más allá de la vanidad, ¿no sería la más grande recompensa?





NOTA:
Si alcanzaste a terminar toda la nota anterior y si es que fue de tu agrado,
podrías seguirle con los LINKS INTERESANTES que están al lado IZQUIERDO de aquí para…

1. leer algunos distintos artículos míos en el blog de LaPalabra.
2. o leer mis cuentos…
3. o lo que escribí en el blog de Crónicas de Nuestras Guerras Secretas para completar la segunda parte de dicho libro…
4. o bien me podrías pedir a mi correo el mencionado libro de Nuestras Guerras Secretas completo en PDF…
luisgmetaconexiones@gmail.com
5. o leer mi novela de Technotitlan: Año Cero que está en los links de aquí a ladito a la izquierda… que está por el momento son dos partes y estoy por poner la tercera y después la cuarta…
6. y agregaré más cuentos en blog de cuentos y agregaré mi otra novela de Sangre de Neón en otro blog más…

Ah, y si estás en revista o periódico y quisieras incluir un artículo de estos ahí en tu medio, ¿por qué no me escribes? Me encantaría colaborar en tu medio ya sea impreso o en el ciberespacio.

Luis García








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